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深蓝色系企业战略管理公司汇报培训PPT

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  • 深蓝色系企业战略管理公司汇报培训PPT-PPT模板STRATEGY企业中高层领导培训教材管理企业20XX,010204ONTENTS,PART01基本概念,的概念在中国，一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的案例。来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。,的特征必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。全局性是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。纲领性的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。竞争性的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。长远性的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。客观性着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致方案带有一定的风险。风险性,PART02企业概括,为什么需要每年我都花一半的时间在规划上，雷打不动。——爱某生我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。——韦某奇,为什么需要美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定规划。”,为什么需要为企业的发展指明方向企业经营是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有，就好像没有舵的轮船，没有方向。提高企业的预见性，克服短期行为古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。是企业经营管理成败的关键研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。,公司体系/层次公司总强调“做正确的事情”，如增长（发展）、维持（稳定、防守）、紧缩（撤退）、组合型事业部即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先、差异化（或称别具一格）、集中化职能即“我们应该怎么支撑总体和事业层”，如市场营销、人力资源、财务、生产、研发战术强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等,公司体系/层次单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明单击添加详细文字说明单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明单击添加详细文字说明,PART管理概述,什么是管理企业管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效，并将付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。企业实质上是企业的一种“谋划或方案”；而管理则是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。管理被誉为是商业企业运作的“圣经”。什么是管理,管理的原则适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。全程管理原则管理是一个过程，大致包括以下步骤：分析、制定、实施、评价和修正。全员参与原则管理决不仅仅是企业领导和管理部门的事，在管理的全过程中，企业全体员工都将参与。整体最优原则管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。反馈修正原则在实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证的适应性。,PART04性管理过程,分析（内外部环境及投资组合分析）OMPANYINFORMATION单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明,外部环境分析（宏观环境、微观环境）宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。,外部环境分析（宏观环境、微观环境）微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：“五种力量模型”。,内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。,价值链概述,核心竞争力，又称“核心能力（oreompetence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。核心竞争力的定义单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明,市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等核心竞争能力的评估企业核心竞争力是有价值并不可替代的；是独特并难于模仿的；0102市场层面决策、组织管理、企业文化、人事、财务等管理层面技术研发、应用、整合、延展等技术层面,核心竞争能力的培育建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：集中法通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。借用法通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。收购法通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。融合法将若干相关生产技术、各功能领域技术（研发、生产、营销和服务等）、自有的和借用或收购的技术等加以有效整合。,核心竞争能力丧失的原因a.核心竞争能力携带者的流失。b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过联盟从西方获得大量的技术能力。c.放弃某些经营业务。如通某电气、摩某罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。,内外环境结合分析：SWOT分析一般而言，一个组织应该选择如下：（1）利用组织优势和外部机会；（2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体与策略。SWOT分析的步骤,内外环境结合分析：SWOT析SO：增长型（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）ST：多种经营（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WO：扭转型（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）WT：防御型（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）,业务投资组合分析单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此右键只保留文字单击添加详细文字说明，或复制文本黏贴自此,业务投资组合分析波士顿矩阵,制定（愿景、使命、目标、选择）制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为实现目标应该采取什么行动。分析为制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的。选择具体举例公司层选择：增长（发展）、维持（稳定、防守）、紧缩（撤退）、组合型。事业部/业务选择。成本领先、差异化（或称别具一格）、集中化。职能选择。一般可分为营销，人力资源，财务，生产，研究与开发等。,实施实施是一个自上而下的动态管理过程。目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。企业调整时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。调整时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。组织调整调动资源管理变革,评价和控制￭投资回报率￭资产回报率￭资本报酬率￭增收￭节支￭创利能力￭现金流￭项目盈利性￭市场占有率￭客户保有率￭客户满意度￭价格指数￭顾客排名调查￭客户创利能力￭生产率￭质量提高能力￭流程改善能力￭市场响应速度￭供应链存货周转率￭安全事件指数￭员工满意度￭技术创新能力￭雇员建议数￭雇员人均收益￭员工年培训天数￭新产品收入所占比例,STRATEGY企业中高层领导培训教材您的观看感谢
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