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蓝色企业对标之对标管理与实践培训PPT

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  • 蓝色企业对标之对标管理与实践培训PPT-PPT模板引语持续改善是企业管理的永恒主题。在众多的管理改善方法中，标杆管理、QC小组活动和合理化建议活动是企业应用最广泛，也是最有成效的三大核心工具。QC小组活动和合理化建议活动主要利用企业内部的智慧来实现管理改善，是小步快跑或匀速跑。标杆管理则是在模仿学习同行业（或跨行业）先进经验的基础上的创造性改善，是大步快跑、加速跑。企业要实现管理改善加速跑，标杆管理流程是基础，标杆项目推进策略是关键，标杆创新是灵魂，创标文化是动力。标杆管理通俗地讲就是程序化、规范化和制度化的“比、学、赶、帮、超”活动。但是如何比？学什么？怎么赶超？谁来帮？这就需要建立一套规范的运行流程和工作机制，来整合企业现有资源，实现标杆管理目标。可将标杆管理流程总结归纳为对标流程、追标流程、创标流程三个核心流程以及准备（立标）流程、组织流程两个支持流程，较好地解决了企业标杆管理运行机制规范化、流程化、制度化的难题，既简单明了，又抓住了标杆管理的本质，很好地满足了标杆管理的需要。,目录CONTENTS,01,对标管理又称标杆管理，是指企业（部门、专业）持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与行业内先进的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析，通过对比分析查找差距，并采取相适应的改进措施，不断向标杆先进水平靠拢，并最终达到和超过标杆的一种促进实践的方法。对标管理的实质标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等，同标杆企业做比较，借鉴、学习标杆企业的先进经验，改善自身不足，追赶或超越标杆企业的管理方法。换言之，标杆管理是企业将自身与其他组织在某些绩效方面进行比较，从而找出提高自身当前绩效水平的自我改进工具。标杆管理与中国企业经常开展的“比、学、赶、帮、超”劳动竞赛活动极其相似。,对标有什么作用？,对标有什么作用？,我国对标管理方法的应用较晚，从20世纪末21世纪初才掀起实施对标管理的热潮，取得了一定的成效。对标管理的起源与发展对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，美国施乐公司开辟了对标管理的先河。1976年一直保持复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了来自日本企业全方位的挑战，面对竞争，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入地对标管理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了经营战略，很快取得了显著的成效。（1）广东移动通信公司（1999年）：在与世界一流公司对标时，发现员工职业道德和敬业精神、观念、管理、竞争策略等方面存在很大的差距。通过改善，使企业的绩效大达到了世界一流移动运营商的水平。（2）中海油（2001年）：将主要对标对象锁定在世界著名的挪威石油公司，掀起了大型国企向海外进行大规模对标管理的序幕。（3）华电集团（2004年）：率先在电力系统开始实施对标管理，建立了发电生产和经营指标体系，分别采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详实的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标管理管理工作，取得了良好的实施效果。,实施对标管理的目的,企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将某一部门的较好的做法在所有部门中推广。在企业内不同班组、部门所做的比较。其管理目标是找出一个企业的内部绩效标准，通过信息分享找出最佳内部实践进而推广。指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻求竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。对企业的产品或服务在存在竞争的市场环境下（如区域），力求比同行业其他企业做得更好而进行的对标管理活动。如：利用小时等是指将对标指标与全国乃至全球范围内优秀的企业在管理流程、方法、关键指标等方面进行对比，找出不足和差距并致力于改进。如：供电煤耗对标的类型,不同对标类型的实施特征是指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，寻求在某些领域表现杰出的企业作为企业学习的对象。帮助企业激发具有创造的经营思路和突破性的思维。例如：质量管理向制造业对标、安全管理向航空业对标、服务标准向服务业对标等等。一般性对标,企业开展对标管理的要点,既然要大力提倡开展对标工作，那么开展对标究竟对企业能起到什么作用？对标管理的意义,02企业对标管理的适用性Theapplicabilityofthestandardmanagementofenterprise,不同的部门开展对标，首先需要清晰这个部门的管理范围与控制方向部门职责量化指标效能指标所有可进行量化的指标提升管理的方面例：发电运行部量化指标生产指标：如发电煤耗、主汽温、主汽压、发电耗水率、厂用电率等；设备可靠性指标：如非计划停运次数、强迫降出力等；管理指标：培训完成率、安规考试达标率、两票合格率；误操作次数等,03开展对标管理准备工作Inpreparationforstandardmanagement,标杆管理准备流程是企业推行标杆管理的前期基础性工作，其核心工作是建设企业标杆管理信息数据库，建立企业标杆管理信息发布网络平台。标杆管理准备流程的目标就是规范企业标杆管理信息的收集、整理与发布工作，确保企业收集的先进经营管理指标、成功的管理流程、管理方法等标杆管理信息的真实性、完整性和及时性。对收集的标杆管理信息，整理后通过企业标杆管理信息网络平台实时发布，供各单位、各部门和岗位从中选择学习的标杆。因此，标杆管理信息数据库的建设过程也是企业树立标杆的过程。标杆管理准备流程有四项主要任务：,对标管理不是增加工作量，而是让日常的工作更加规范和有效1、领导认可和支持；2、组织学习对标管理的理念和方法；3、动员全体员工，灌输对标管理知识；建立一套可操作的管理体系1、建立对标管理制度、实施细则；2、建立指标指导手册；3、建立清晰明了的对标分析表格；明确管理要求和内容，解决对什么和怎么对的问题明确指标的影响因素和控制措施，解决指标如何对的问题明确指标的过程分析，便于发现问题和落实改进措施,标杆指标是企业从现有的技术与管理指标中优选出来的先进指标，是衡量标杆项目先进性的定量评价标尺。标杆指标应尽量在企业现有的生产经营管理指标中优选，应尽量避免为了实施标杆管理而专门设计新的标杆指标。标杆指标必须能够真实、客观地反映标杆项目的管理水平。有些入选的标杆指标可能存在瑕疵，在进行必要的改进和规范后，使其能够满足标杆管理的需要。,04对标管理的步骤与控制Stepsofthemanagementandcontrol,标杆项目推进策略是标杆项目小组对标杆项目立项建议书的标杆项目实施建议的进一步细化和完善，是制订标杆项目实施计划的基础和依据。标杆项目推进策略应当准确地指出标杆项目推进的难点在哪里，标杆项目推进的突破口在哪里，如何正确地把握标杆项目的推进速度和实施细节等，以及所有事关标杆项目成败之关键环节的实施对策。对标管理流程,选定标杆的过程就是甄别选定标杆的适用性,进行标杆项目持续改进评审是标杆项目验收后的一项重要任务，也是创标流程的重点工作，其任务是研究确定标杆项目下一阶段持续改进的方向和重点。效果评估持续改进由于标杆项目实施方的内在素质是一种潜在的能力，外部难以定量地进行测试，需要科学地制定各项能力的评估指引，用于指导标杆项目小组客观、真实地对其进行全面评估，找出能力差距和需要改进的地方，提出下一步持续改进的重点。,在对标过程中，发现了问题应该怎么解决？开展新一轮标杆学习是标杆项目持续改进的主要方式之一：新一轮的标杆学习不是简单地重复，而是在前一轮标杆学习的基础上进行持续改进。当出现以下三种情况之一时，就应该启动新一轮标杆学习。,标杆项目所使用的技术已经处于最先进的行列，没有更好的技术可以替代，但与市场的要求相比，仍有改进的空间，无法通过引进技术来解决，必须依靠自主创新来解决。属于这种情况的标杆项目持续改进主要通过科研攻关立项，专题研究突破。标杆项目所使用的流程已经处于最先进的行列，没有更好的流程可以替代，但该流程仍有改进的空间，无法通过学习引进加以解决，必须依靠自主创新来解决。属于这种情况的标杆项目持续改进主要通过开展现代化管理创新活动，专题研究突破。标杆项目所使用的方法已经处于最先进的行列，没有更好的方法可以替代，但与现场操作的要求相比，仍有改进的空间。同时无法通过标杆学习加以解决，必须依靠自主创新来解决。属于这种情况的标杆项目持续改进主要通过开展质量小组活动或合理化建议活动，专题研究探索。标杆项目自主创新是标杆项目持续改进的高级形式,感谢聆听THANKYOU创造一流企业
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