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绿色商务风人单合一管理学培训PPT

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绿色商务风人单合一管理学培训PPT-PPT模板汇报人：稻壳儿部门：人事部LOGO,前言1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、连续几个月发不出工资、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。当企业都在追求产量时，海尔则是“砸出”了质量意识，并抢到品牌制胜；当其他企业强调单一产品时，海尔则以“吃休克鱼”的方式实现了多元发展；在别的企业强调出口创汇时，海尔则以出口“创牌”开启了国际化战略。2004年海尔已经稳坐国内家电市场第一，紧接着2005年它又开启了新管理模式探索--人单合一双赢，并开始进入第个战略阶段--全球化战略阶段，在2009年实现全球大型家电市场占有率第一。2012年，面对互联网的迅速发展，海尔又提出了网络化战略转型，并加速推进人单合一双赢管理创新。这一切的一切都得益于海尔自主开启的人单合一双赢的新型管理模式。,人单合一管理的概述人单合一管理的核心观念指引人单合一的方法论人单合一管理的落地目录01020304,人单合一管理的概述企业为什么要转型？人单合一的本质是什么？PARTONE,企业成长的“魔咒”。做大、做强是萦绕在所有企业家心头的一个问题，甚至是一种梦想和追求。但是，一个更本质、更永恒的命题应该是如何做久？即企业如何持续成长？这一刻处于繁荣顶峰，下一刻可能就是灭顶之灾。比如，模拟通信时代的摩托罗拉，数字时代的诺基亚，智能时代的苹果。再如，柯达曾是影像材料行业的王者，也是数码技术的发明者，但是当数码时代到来时却在市场大潮中轰然倒塌。面对新技术的加速应用，这些领先的大企业似乎都遇到了成长的“魔咒”。企业不可能依赖一成不变的管理、技术和产品实现永远的繁荣和成功，繁荣本身就已经昭示着危机。面对时代变革，只有向前看，放弃对已经取得的成功的幻想，主动求变，才能在时代中保持领先。一人单合一管理的概述--企业为什么要转型？,一2005年，海尔正式启动“人单合一双赢”模式实践。简单来说，“人”就是员工，“单”就是用户价值，“合一双赢”就是员工和用户价值用融为一体，在为用户创造价值的同时获得自身价值。人单合一管理的概述--人单合一的本质是什么？2012年，伴随着海尔进入第五个发展战略--网络化战略阶段，“人单合一双赢”管理模式升级为“人单合一2.0--共创共赢生态圈模式”。“人”升级为利益攸关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，“合一双赢”升级为“合一共赢”，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。,PARTTWO人单合一管理的核心观念转型最大的障碍是什么？突破转型障碍的关键点是什么？企业即人，人人是创客？创客案例：雷神问世,人单合一管理的核心观念--转型最大的障碍是什么？依然是自以为是，以企业为中心，而不是以用户为中心，不是从用户价值出发判断行为的优先性。观念转型求变的最大障碍是组织僵化，它具有强大的惯性，是横亘在企业和用户之间一道难以逾越的鸿沟的根源所在。依然是从企业出发的段到段的串联业务流程，而不是以客户为中心的全流程并联，端到端的业务流程。业务流程在金字塔的组织结构框架下，每一个工作岗位人员的观念、角色和行为都已经打下了自上而下金字塔形的烙印，员工行为缺乏改变的空间。组织结构依然是上级领导评价驱动资源配置，而不是以用户评价驱动资源配置。资源配置,人单合一管理背后是一系列的观念变革。从2006年提出的“让员工做大，让客户做大”，到2009年提出的“每个员工都是自己的CEO”，再到2013年的“化”--企业平台化、员工创客化、用户个性化的提出。可以说海尔观念变革的进程从未停止。观念变革人单合一管理的核心观念--突破转型障碍的关键点是什么？2006年，开展“信息化日清”工作，2007年，开展“1000天再造”工作。2008年，取消中心库库存。2014年，打破以企业为中心的串联流程，建立用户居于中心的并联流程。海尔一直在寻找最好的流程，最终发现，那就是同用户距离最短的距离。流程变革面对世界通用的金字塔组织结构，海尔大胆地提出把组织结构颠覆为倒金字塔，将“权”（决策权、用人权和分配权）下放到一线的自主经营体，拉近同用户的距离。从自主经营体到利共同、“小薇”等组织形式的探索，“小薇+平台”的组织架构日渐成型。结构变革传统企业中资源配置机制属于审批制，就是由上级领导决定资源配置。海尔引入用户评级机制，通过用于评价驱动资源配置，改变原来的审批制，让用户说了算，形成用户评价驱动资源配置的机制。机制变革,转型不仅需要外部力量驱动的，关键是寻找转型的内生力量。这种力量源于开放环境下员工自主性的释放，最终实现个人和组织目标的一致，每一个人员在身心合一的状态下工作。转型的内生力人单合一管理的核心观念--企业即人，人人是创客转型需要特定的时空氛围，也就是野中郁次郎说的“场”，尤其是一线员工的“活力场”。只要激发离用户最近的人的活力，转型活动才能生生不息。例：海尔大连区“活力秀”转型需要”活力场“员工创客化是海尔对员工角色的新定义，在海尔创业平台上，每一个员工都在从雇佣者转变为创客，都可以创立“小薇”。海尔创客=梦想者+行动者+创业者，创客运动的发起者安德森说：“创客在海尔是个动词，行动具有优先权。”例：雷神问世企业转型即人的转型,人单合一管理的核心观念--创客案例：雷神问世2013年12月，海尔电脑板块笔记本产品线的个“85后“李艳兵、李宁和李欣创立游戏机本品牌雷神。个年轻人都是游戏迷，自己打游戏的时候常常会遇到机器卡、散热慢等问题，而现有产品都没有很好解决这些问题。作为用户，他们真实感受到了市场机会。面对集团鼓励创业的政策，他们决定努放手一搏，做自己的主人。行动优先。他们从用户在网络的差评入手，泡论坛、贴吧，在QQ进行交互，先后搜集3万多条差评，然后进行分类，再开发出一款自己作为用户想要的产品。首发500台很快销售一空，并且有3万台预定；第批3000台，21分钟售罄。经过一年努力，雷神就已经在游戏本领域名列前茅，并且连破京东股份众筹和产品众筹记录，完成A轮社会化融资。今天，雷神“小薇”已经注册成为雷神科技有限公司，李艳兵、李宁和李欣都成为创始股东，成为“小薇”真正的主人。,PARTTHREE指引人单合一的方法论以价值观作为企业转型的坐标系开放，让一流资源无障碍进入中性思维拓展转型空间,指引人单合一的方法论--以价值观作为企业转型的坐标系以用户为是，以自己为非。永远以用户为是，不但要满足用户需求，更要创造用户需求。永远自以为非，不断挑战自我、突破自我--实现以变治变、变中求胜。是非观在海尔30多年持续变革的过程中，它从是非观、发展观和利益观个维度引领了变革的方向，并在每个维度上都保持了弹性和开放性，使得价值观对业务流程、组织结构和资源配置机制等方面的变革实现了有机协同。创业和创新精神。鼓励每一位员工都应具有创业精神，面向市场和用户，成为自己的主人、自己的CEO。创新精神的本质是要为用户创造新价值，创造超预期的用户体验。发展观以人单合一双赢。在为用户创造价值的同时获得自身价值，做到我的用户我创造、我的增值我分享、我的成功我分享。这才是一个企业生生不息、持续增长的保障。利益观价值观,指引人单合一的方法论--开放，让一流资源无障碍进入以转型意味着打破平衡态。转型之难在于企业被锁定在平衡态中无法自拔。从以“企业为中心”转变为“以用户为中心”，不可能在封闭的企业中完成。只有通过开放，让用户参与全流程的体验，让一流资源无障碍进入，才能真正打破旧的平衡态。开放是打破平衡态的重要方法。开放意味着首先从远离平衡态开始，具体包括岗位、薪酬的再定义；其次是通过搭建平台和机制，引入外部一流资源；最后是形成正反馈，一流的资源可以持续优化。转型过程中的开放机制，咬定“单”，优化“人”。即通过引领的目标，聚集一流资源，而不是以人定单，根据现有的资源来定目标。开放无止境，只有通过人力和资本社会化，才能引入更优质的资源。,指引人单合一的方法论--开放，让一流资源无障碍进入海尔开放创新平台（HOPE)2013年10月，HOPE平台正式上线。2014年6月，HOPE平台改版升级。目前，HOPE平台有社区交互、创意转化和技术匹配大板块。通过大板块，HOPE平台构建了五大核心能力--1.捕捉最新的行业技术动态；2.建立专业的交互圈子；3.持续产出各类颠覆性创意并孵化；4.快速精准匹配全流程资源，即对后台资源库方案库、需求库和创意库进行配对，匹配精准度高达70%；5.创意转化全流程支持，即为创客提供从创意的提出、交互、孵化到产业化、营销等全产业链条上的支持。平台上形成了空气生态圈、美食生态圈、洗护生态圈、用水生态圈和健康生态圈等七大生态圈，通过用户与合作伙伴之间的交互持续不断地产生引领的创新成果和颠覆性的用户体验。,指引人单合一的方法论--中性思维拓展转型空间中性理论是由日本遗传学家木村资生提出的，大意是分子水平上的突变多半是中性的，它的突变并不会引起环境的反应。就如，很多大幅度的组织变革都由一系列微小的决策累计而成。因此在组织层面上，如何为中性思维（理论）提供机会和可能性，并释放组织经验作为价值，成为组织克服僵化并成功推进变革需要思考的问题。没有单纯的经验和单纯的中性，现实中需要两者相结合。中心思维是向前看的一种思维，是一种持续变革的力量；组织经验是向后看的一种思维，注重曾经积累的经验。中性思维是对决策或者选择的现状不作出成功或失败（有利或有害）的即刻判断，只是给予一个中性突变的边界（或底线），在边界内可以做出随机的选择。如果只是在既有经验的空间中做出选择，选择的空间是非常有限的。换句话说，大企业通常只能从成功走向成功，而成功又不会给企业提供学习的机会。中性思维的核心恰恰是在快速变化的环境下为企业决策提供更广阔的选择空间，驱动变革持续进行。,PARTFOUR人单合一管理的落地通过构建平台型组织，实现组织的合一以用户为中心发展管理工具打造平台生态圈竞争力，实现生生不息的自演进,平台型组织通过建立平台型组织，打破层级组织的束缚，在“人”和“单”之间建立最直接的连接，更加快速、有效地满足了用户需求，创造了超预期的用户体验。第一步：从“失联”到“连接”。对于大多数企业来说，有产品、有市场，但是没有可以看得见、连得上、听得到的用户群，用户基本上是处于“失联”状态的，这就是我们同用户的距离。而平台就是起到这样的纽带作用。人单合一管理的落地--通过构建平台型组织，实现组织的合一第步：从“连接”到“持续交互”。建立平台后，用户在这里因兴趣、生活方式、特定需求等成为不同的群体，这些划分不需要事先“贴标签”来完成，而是逐步汇集涌现出来的。第步：共治。在这些群体中，用户相互分享经验，互助解决问题，形成群体的共治，并且随着加入人数的增加，其网络效应也更加明显，呈指数级增长。,在平台型组织框架中，所有人面向同一目标用户，审核机制被用户评价机制替代。为了适应这样的结构变化，战略损益表成为员工行动上的指引。“目团机”构成了海尔战略损益表的主要内容。战略损益表目团机战略损益表的升级。具体包括五步：1.用户增值；2.并联生态圈；3.对赌机制；4.用户增值分享；5.显差关差。这是进入“人单合一2.0”阶段转型工具的升级，它是对战略损益表中“目团机”内涵的进一步丰富。共赢增值表“目”：聚焦用户增值。真正为用户创造超值体验，激发用户创客的出现，实现产品预售。“团”：建设开放的生态圈。通过开放，吸引利益相关方加入生态圈，最终实现共创共赢。“机”：通过对赌机制，实现利益相关方的事先并联，共担风险，共享利益；通过用户增值分享机制，驱动利益相关方的升级迭代；通过显差关差机制，实现以用户为目标转型行动的自演进。人单合一管理的落地--以用户为中心发展管理工具,人单合一管理的落地--打造平台生态圈竞争力，实现生生不息的自演进内圈平台并联以用户为中心，实现内圈用户交互、研发、制造和模块平台的并联，改变原来的串联流程。外圈资源并联基于交互、研发、制造和模块平台实现外部一流资源的并联，在资源之间能够形成协同共享，释放出资源网路效应。内外圈融合：共创共赢将内外的资源融合起来，形成了一个智能制造的生态圈。企业边界不再重要，获得收益的唯一方法是围绕用户需求进行产品和服务创新。在人单合一管理实践中，以海尔的智能制造能力为承接，通过整个生态圈协同共享的方式，实现价值的共创共赢。,感谢领导和同事观看汇报人：稻壳儿部门：人事部LOGO
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