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工厂精益制造推进对现状自评表

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  • 工厂精益制造推进对现状自评表-表格模板工厂精益制造推进对现状自评表,NO.项目一二三四五,1.0清洁在地上和工作台面上可以发现有废料、废纸和碎片。灰尘随处可见。工作间里没有多余的东西。地面上通常很干净。每一班次的员工都会清扫碎屑和垃圾设备、工作架和工作台表面都很干净。工作人员频繁的（十五分钟之内）清扫灰尘和垃圾。工作区域一般来说是很干净的；即使有灰尘、碎屑也是很少量，且会被迅速清扫掉。几乎所有能够带来污垢和混乱的根本原因都已经被消除。工作区域不需要太多的清扫或擦试也能长久保持干净。,2.0交叉培训员工只做分配给他们的工作，不做与他们的本职工作相交叉的其它工作。管理层正在定义工作区域内或部门内的员工所需要掌握的工作技能。 一个面向所有的团队成员的技能矩阵已经被建立起来并向员工演示。超过一半的团队成员接受聘了两种其它技能的培训。所有的团队成员都能做两种其它工作。管理层正在努力把技能矩阵扩大到其它工作区域。技能矩阵覆盖了许多工作区域。技能矩阵的扩张是和补偿与职位的提升紧密结合的。,3.0授权员工被期望做好他们自已的本职工作。即使员工提议进行改善，也没有相应的程序来响应他们改善的提议。已经给工作小组介绍了如何捕获改善的想法的方法。一些改善建议贴在了主管检查工作进程的公告板上。每个员工每个月至少提三个建议。几乎所有的建议都贴在公告栏中。员工很乐于推动改善进程。每个员工每个月至少提出5个建议。每个建议都被写在了建议栏上。员工和主管一起努力推动改善。每个员工每个月至少提出5个建议。,4.0目标管理每个员工都全力以赴完成自己的本职工作。工作团队应该通过分配更高层次的目标来支持部门和车间目标。工作团队有一整套详细的已经经过部门经理审阅和同意的工作目标。团队一周内至少回顾一次这些目标。为了能够支持部门目标，每位员工开始树立自已的工作目标。部门主管会经常检查这些目标。整个工作团队树立了团队工作目标和个人目标，并定期加以回顾。,5.0测量指标对于团队的绩效及表现基本上没有什么测量手段进行每日或每周跟踪和报告。对于团队绩效表现有基本的测量手段，每周内至少把测量结果向团队报告两次。每日向整个团队报告各种测量指标的测量结果。每周至少回顾一次其它团队和车间的测量数据。工作团队开始收集和分析他们自己的关键的测量结果团队设计关键测量指标并每天加以监测。同时每天回顾车间和其它区域的关键数据。,6.05S组织工具、零件和供应物随处摆放。工作现场内的许多东西都没用或不需要。工作现场混乱不堪。不需要的东西已经被拿走。每样东西都有一个指定摆放的地方，也摆放在应该摆放的地方。所有用于摆放工具和零件的地方都已经做了标记。已经通过划线对工作区域加以标记。工作区域和机器都已经被清楚的做了标记。为了减少浪费，操作人员开始使用已经改善过的工具、零件和机器。工作区域组织非常有序，并且很容易保持。几乎不存在工具、文件或零件乱放的情况。,7.0班前会议没有轮班会议。只有在紧急情况或发生了特殊事件才会开会。会议会召开，但并不是所有的人员都会参加。许多该开的会议并没有开，一些会议没有什么意义。几乎每个班次都会开会，大部分的员工都会参加会议。正在努力使得会议与所有的团队成员息息相关。每个班次都会召开会议，没有任何例外。员工出席率是100%，且大部分员工都能够积极参与会议。每个班次都会召开会议。会议富有成效，会议严格按照会议日程进行。会议效率得以持续提高。,8.0预防性维护操作人员几乎不做任何预防性维护的工作。 操作人员已经制定和实施对于工作区域内的大部分关键机器进行预防性维护的工作计划。已经实施了对工作区域内的所有的机器进行预防性维护的计划，并由操作人员跟踪检查工作结果。操作人员已经开始承担起更多的预防性维护工作的责任。预防性维护工作基本上不会有延迟或漏掉。操作人员真正视机器为已有，努力的做好各种预防性维护工作以保证机器一直处于最佳工作状态。他们经常回顾维护计划和提出改善建议。,9.0解决问题的方法几乎没有解决问题的工具或方法。即使有工具和方法也不能够持续应用。解决问题靠的是“感觉”和“最可能的是”工作组成员相对熟悉几种解决问题的工具和方法（例如，因果图、统计流程控制等），但他们很少使用这些工具。团队成员已经熟练掌握一些解决问题的工具并且也会经常使用这些工具。团队建立了使用每一项工具的标准。所有的团队成员都已经接受过关于车间内正在使用的解决问题的工具的原理及使用方法方面的培训。在问题解决过程中总是能够使用恰当的工具。几乎每一个团队成员都能够有能力指导车间的其它工作区域内的员工如何使用解决问题的工具。,10.0流程控制几乎没有大家都能够接受的评定关键流程变量的标准。许多流程都由个人主观来判断。已经正式开始系统的研究关键流程的主要参数特性。主要流程的所有的关键流程变量都已经得到很好的理解，而且大部分都已经被最佳化。所有流程的所有的重要或不重要的关键流程变量都已经得到团队成员很好的理解，并且大部分变量都已经被最佳化。正在使用统计流程控制对关键流程变量进行统计跟踪。能够通过被大家完全理解、并已经最佳化和紧密跟踪的关键流程变量控制每一个流程。对控制进行深入的控制研究以寻求改善的机会。,11.0生产计划经常不能够按时完成生产任务。通过现场协调生产的方式来计划生产。正在努力协调好生产计划和生产效率。每天讨论主要订单的情况。工作团队能够清楚的知道所有订单的情况。把生产能力和工作任务联系起来考虑以提高生产效率。能够按时完成98%的工作任务，但是5%到10%的任务都是在最后几分钟内勉强完成的。能够轻松的完成所有的工作任务。加急的订单也不是问题。,12.0质量保证操作人员只负责完成工作，质量检验则由质量检验员来负责。操作人员每天提供工作区域内的质量信息。大部分的质量问题都贴在了工作团队的帕累托图上。已经在工作区域内正式采用错误防范措施。至少已经采取了5个错误防范措施。团队开始收集质量数据。工作团队收集质量数据并对大部分数据进行分析，然后设计恰当解决措施。对每一个关键流程或活动至少采取了一个错误防范措施。持续寻找新的改善机会。,13.0角色和职责角色和职责或由个人自己定或根据过去的工作实践来定。部门主管为每一个工作团队成员规定重现性和再现性主管或团队领队分别和每一位团队成员一起制定个人重现性和再现性。通过采用整个团队进行头脑风暴方法来为每一个成员制定特定和详细的重现性和再现性.采用上述第4的措施，所有的重复性和再现性标准都能够持续性的监测和按照所有成员参加的会议的要求进行修改。,14.0安全除非最近发生过事故，否则没有人谈起安全或者坚持按照安全工作的要求来进行工作。在每一个区域内都能够清楚的看到关于区域、部门和车间的安全的数据（每周更新一次）。团队成员能够清楚的理解什么是不安全的行为。工作人员非常熟悉哪些不安全的行为能够导致灾难或事故。每周对不安全的行为进行跟踪并把跟踪结果贴出来。工作团队努力消除导致危险的根本因素。成员能够接受员工在安全行为方面能够相互指导。工作团队已经消除了几乎所有的危险行为以及所有知道的能够导致危险行为的根本原因。,15.0设定时间减少 / SMED批次容量大被认为是减少快速换装时间的一个好方法。有些员工正在学习如何快速换装，但关于快速换装的“根本性认识的改变”还没有发生。10%的换装时间已经降到了个位数。办公区域已经得到了换装时间为个位数的文件。至少在一台机器上实现了1分钟或在更短时间内换装。换装时间为1分钟的文件已经至少存在于一个办公区域。所有的换装时间都已经降到了个位数。,16.0团队参与通常雇员在处理具体问题时，并不是以团队的形式进行的。管理人员通过指定具体的人负责具体的事物来实现其对部门的管理。在关键的问题上，结构化的管理已经开始把一个工作小组看作一个团队。这个团队每个月实施五项改进措施。工作团队开始拥有自主权，一些日常工作的决定将由该团队自身做出。每个月将实施十项改进措施。工作团队几乎管理所有的日常活动。团队面试并且接收新成员。每个月实施15项改进措施。团队参加更广泛的策划工作，基本上不需要管理支持。每个月实施二十项改进措施。,17.0准时上班/旷工 并不是所有的员工都是准时上班的，而是有相当数量的缺席率（5%-10%）。很难让员工在没有预先通知的情况下加班，员工的流动率很高。把出勤率要制作成图表并贴出来。员工通常准时来上班，让他们在没有事先通知的情况下每个星期至少加一次班并不难。缺席率低于3%。员工几乎总是按时来上班。缺席率低于2%。员工的年流动率低于5%（不包括提升的部分）。员工准时上班，充满热情的工作并且愿意每个星期至少加两次班。缺席率低于1％，员工流动率低于３％。,18.0可视化系统除了特定需要的安全和管理标志之外，也有一些额外的标记、指示灯和标签。正在努力给机器、工作站和零件/工具摆放地方做标记。走道、小路和危险区域都已经用线做了标记。所有的工作单元/区域都已经安装了能够使信息可视化的装置。所有的零件、工具和机器都已经做上了标记。在存货水平低、停工和换装时安装上指示灯。所有主要的设备和存放地方都已经安装了状态指示灯。在人街道、小路和危险区域都用线标了出来。为了操作和维护的需要，所有机器都已经标记上了控制点、读出器和调整点。,19.0库存水平各个区域功能是孤立的，工人在工作时很少考虑到流程内的库存和区域的工作量。T。区域开始跟踪流程内库存、供应物量和成品量。工作组已经学会了标准工作合成表方法已经正式努力平衡工作量。每天跟踪流程内库存和材料，以尽力减少流程内的库存。已经采用了标准工作综合表的方法对所有的工作进行了分析。对许多工作进行重新分配以改善各个工作之间的平衡。流程内库存从水平1中减少了60%。流程内库存从水平1中降低了90%。各个操作员工之间的工作量重新得到平衡，差别控制在5%以内。,20.0工作标准几乎没有大家共认的标准工作流程（步骤之间的顺序、完成工作所需要的准确时间）。团队里的所有员工都熟悉正式工作标准表。已经使用它们展开一些分析工作。所有的关键活动都用工作表进行分析，工作小组对关键活动的具体标准达成一致。对所有的活动都进行了分析。大多数都建立了标准，所有的培训都使用这些标准。对所有活动的标准都达成一致，工作小组持续努力对这些标准进行改进。
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