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精选企业人才培养职业培训方案

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  • 精选企业人才培养职业培训方案-文档模板目录,当前人才状况,02,人才梯队的搭建,04,01,人才盘点—骨干人员的选拔,03,梯队人员的管理,当前人才状况,高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差,因公司原因主动离职的情况分析,人员使用、管理上存在的不足,主动离职情况分析,管理人员的转正、异动分析,人才盘点—骨干人员的选拔,360度考评、评价,任免、推荐,任免审批,考核/选拔年综合考评制业绩评估素质评价,后备人才库••,国美十六格图人才盘点,干部培养沟通/反馈制业绩评估素质评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养,干部任免干部提名,干部素质模式与领导力理念,企业文化,人才盘点—核心骨干人员的选拔,人才盘点的目标,01,了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才,02,搭建公司人才队伍，做好人才储备,03,盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道,素质模型—冰山模型简介,表象的,行为,知识、技能,价值观、态度,例，客户满意,潜在的,自我形象,例，自信,个性、品质,例，灵活性,内驱力、社会动机,例，成就导向,潜能,素质,干部素质模型（例）,能力/性格,行为/价值观,经验/成就,知识/商务,集团员工素质模型评价结果分类图,Da暂用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暂用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暂用Ad暂用,核心骨干人员的选拔,核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项,核心骨干人员的选拔—入选条件,必备条件,入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；,优先进入条件,评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；,不得进入情况,评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；,核心骨干人员的选拔—工作分工,总部总部人资中心,大区综合管理部,分部行政总监、人力资源部,总部、大区、分部各中心/部门,负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定,负责操作环节的培训及实施过程的监督,负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定,负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视,核心骨干人员的选拔—工作分工,总部总部人资中心,大区综合管理部,分部行政总监、人力资源部,总部、大区、分部各中心/部门,负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作,负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养,核心骨干人员的选拔—工作分工,总部总部人资中心,大区综合管理部,分部行政总监、人力资源部,总部、大区、分部各中心/部门,负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施,负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养,核心骨干人员的选拔—工作分工,总部总部人资中心,大区综合管理部,分部行政总监、人力资源部,总部、大区、分部各中心/部门,配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作,负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作,协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作,核心骨干人员的选拔和访谈,1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。了解分部整体的团队氛围；了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；了解员工状态及心态；了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。了解员工认为优秀的领导/员工；了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。,人才梯队的搭建,搭建人才梯队的目标,01,挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持,02,通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才,03,通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力,素质模型结构,通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有,人才的分类及发展通道,总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总,决策层高管层,中心总监/副总,分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理,二级地区总经理店长,管理层,核心店经理副店长二级分部副经理,IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员,执行层,人才类型阐述,人才梯队的搭建－决策层、高管层继任计划,决策层、高管层继任计划—发展通道,决策层、高管层继任计划—选定方法,人才梯队的搭建－管理层干部储备计划,管理层干部储备计划—发展通道,人才梯队的搭建－管理层干部储备计划,人才梯队的搭建－基层骨干培养计划,人才梯队的搭建－基层骨干培养计划,梯队人员的管理,梯队人员管理,梯队人员的管理,环节三：培养与发展,在职指导,培训,轮岗,职责扩大,项目参与,自我学习,“2+4”晋升培训方案概要,“2+4”晋升培训方案详细说明,学习书目,“2+4”晋升培训方案详细说明,“2+4”晋升培训方案详细说明,“2+4”晋升培训方案详细说明,听一堂课,写一篇文章
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