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订单与交付管理流程

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  • 订单与交付管理流程-表格模板订单与交付管理指南,1.目的： ,1.1 明确顾客订单的各种形式，及我司的应对方式；,1.2 明确产品交付的各种形式，及我司的应对方式；,1.3 明确集团订单与交付系统管理的标准化、规范化。,2.范围：,2.1 适用于集团所有的顾客订单；,2.2 适用于集团所有的产品交付。,3.指导原则：,NO必要事项/流程简图担当人重点说明/计算公式,顾客1.1、顾客产量信息以各种形式发布，如网络、年度合同、传真、邮件等；,1.2、顾客产量信息一般由市场变化作调整。,业务员2.1、远期汽车产量预示：年度预示及后续几年的汽车产量预示以业务中心提供的版本为基准，各公司以此作为公司年度预算；,2.2、滚动订单预示：原则上由顾客主动提供；,2.3、对于顾客不主动提供订单预示或不完整的预示，这类滚动订单预示由业务员负责制定，对预示的准确性负责；,2.4、对于顾客突变的异常订单，业务员应作必要的预防，并加强与顾客的沟通，增强信息捕获能力，尤其要综合考虑产品的安全库存状况等。,业务员,业务内务3.1、所有订单的预示（含交样订单）提前3个月提供，流程参考附页“订单类型与处理方式”，并按正式订单的下达模式实施。,顾客4.1、正式订单的下达详见附页“订单类型与处理方式”描述；,4.2、对于正式订单与订单预示出现大的差异的情况，业务员应及时与顾客沟通查明情况，并且同时修正滚动预示，告之相关部门；,4.3、对于订单数量少、订单下达频繁（如：一个月下达好几次）等情况，此情况由业务员综合未来几次订单，并考虑最小包装数量(SNP）的因素，一次性下达给生产工厂（尤其是关联贸易状况）。,业务员/内务5.1、此过程按顾客需求的处理方式实施。,订单流转之相关部门主管6.1、详见“订单类型与处理方式”说明；,生管部/业务员/顾客代表7.1、订单异常一般为：超额订单、紧急订单、交期不合理订单、不确定性订单、物流条件变更订单、质量加严订单、价格突变订单等；,7.2、处理方式：对因订单异常产生成本增加或无法实现，由业务员（或顾客代表）与顾客做协调与沟通，尽可能减少给双方带来的损失；,7.3、超额订单：产品订购数量超出预期20%的订单。,见“订单类型与处理方式”中直接接收部门主管8.1、在所有订单（含内外部订单）评审无误后，如果顾客需要，由接单部门按各种方式（顾客允许的）回复顾客；,8.2、一般情况下，“顾客订单”复印件或打印件作内部评审之用，原件用于回签顾客，在顾客需要的情况下，盖公司的公章。,见“订单类型与处理方式”说明9.1、详见“订单类型与处理方式”说明；,生管部/生产部10.1、生管接收订单后，进入安排生产计划及生产阶段，详见相关生产管理及生产相关流程；,顾客/业务员/顾客代表11.1、在生产过程中出现的质量、设备异常、计划异常、顾客临时要求等因素，导致的交付异常，由业务员或顾客代表与顾客沟通，并达成一致的方案，参见“交付类型与处理方式”。,,物流部/生管部/业务员12.1、相关部门按上述达成一致的方案实施；,12.2、若有合同约定的，按合同实施。,物流部/生管部/报关部13.1、按“交付类型与处理方式”实施；,13.2、有关顾客信用度问题参见《顾客信用评价与管理指南》（待编制），顾客信用等级是可浮动的，当该顾客信用等级降为C级以下时，可以考虑停止供货。,NO必要事项/流程简图担当人重点说明/计算公式,物流部/生管部/报关部/业务员14.1、产品交付后，由物流部或生管部负责确认到货情况，海外产品需监控其物流过程是否按预期，其中是否按预期上船由报关部主管确认；而是否按预期到在海外港口/客房仓库等由海外支持人员负责确认；,14.2、业务员同时协助处理交付确认工作。对海外产品，同时在客户处的库存状况（含在途产品）是否符合设定的安全库存，由海外业务员确认“海外产品出货物流过程监控查检表”；,14.3、而上述物流过程（如：出库/陆运/报关/订仓/上船/到达海外港口/到达客户仓库/安全库存等）任意一项出现有异常，相关责任人必须立即呈报顾客代表或工厂总经理，并立即采取紧急应对措施。,相关部门15.1、确认交付无误后，进入售后服务阶段。,4.图例/表例/事例：,无,5.附加信息:,5.1 在未特指的情况下，业务部指集团所有的业务部门：业务中心国内拓展部门、海外办事处、工厂业务部；,5.2 在未特指的情况下，业务员指集团所有的业务部门的业务员（负责与顾客接触的拓展与维护人员），海外业务员可由海外支持人员代理；,5.3 在未特指的情况下，业务内务指集团所有的业务部门的业务内务。,6.相关文件:,6.1 MP003 关联贸易管理指南。,,7.附件:,7.1 　订单类型与处理方式；,7.2 交付类型与处理方式；,7.3 交样订单；,7.4 订单风险与可行性评估查检表；,7.5 海外产品出货物流过程监控查检表；,7.6 供货计划。,,订单类型与处理方式,序号订单类型订单接收方式订单来源直接接收部门订单风险预防与可行性评审部门订单评审方式如何下达说明涉及文件,1.0交样订单,（PPAP之前）,,,,此处PPAP节点的定义：在量产模具及设备上完成小批量试作的过程，因各大主机厂的定义不一，针对每个主机厂的不同定义，我司业务流程涉及之PPAP节点按：“各主机厂PPAP节点MINTH集团之定义”所有形式：,（传真/邮件/EDI系统等）所有顾客所有业务部门（业务中心/工厂业务部）技术中心生管销售公司：作成“交样订单”，并委托新产品支持专员评审；,仅海外订单附加：,“订单风险与可行性评估查检表”会签,顾客交样订单→销售公司业务部门转换内部订单→业务中心新产品支持专员→生管签单（技术中心试生产部门）→技术签单（项目担当）→安排生产,1、开发中订单的下达流程（假设存在关联贸易情况）：对于PPAP前的新产品，规定统一由销售公司收款，关联公司及量产公司不受款，为减少工作量，所有关联公司及量产公司不作评审；如果接单部门不是销售公司，如海外支持部门或国内拓展部门，则接单部门应该先将顾客订单转给销售公司业务部，再由销售公司业务作成内部“交样订单”，并转递到业务中心新产品专员（针对所有“交样订单”），由新产品支持专员负责交样订单的登记、汇总、评审，并传递给技术中心相关部门，同时协助业务员进行交付的追踪，直到样品发货并通知业务员为止（原则上新产品支持专员不负责产品之技术、质量问题的沟通），接单部门业务员监控订单的下达，并为订单的有效性负责。只有在“交样订单”评审完毕之后，方可由直接接单部门的业务主管回签“顾客订单”的原件给顾客；,2、原则上正式订单提前一个月下达，临时订单提前两周下达；,3、“交样订单”须包括：零件名、零件号、需求数量、到货日期、包装要求、发货地址、收货人、提货方式、是否出售、订单使用要求（装配、外观评审、补货、习熟等）、指定标签、附报告等特殊要求；,4、试生产部门生管根据订单数量安排交付计划，完成订单交付；,5、订单变更须由业务、技术、生管评审（可在原有“交样订单”上评审，走1流程），重新安排生产或交付；,6、可能因为各种原因，“交样订单”由项目工程师先获取，请项目工程师将顾客交样订单转发给业务中心新产品支持专员，再走标准流程（见1描述）；,7、与“交样订单”相关的其他规定参考技术中心的内部相关文件。“顾客订单”“交样订单”,2.0海外订单,（PPAP以后，含PPAP）EDI系统,（如福特）生管部门,“月度订单评审表”会签,仅海外订单附加：,“订单风险与可行性评估查检表”会签,生产工厂生管直接接收订单并转换内部订单→生产计划1、海外顾客如福特等，通过网络系统发布订单，我司可直接由生产公司的生管直接接收（不能免除相关业务员监控订单的的责任），生管即为顾客代表的授权者，具体详见《业务管理程序》之顾客代表列表；,2、生产公司生管接收订单后，并主导转换成内部订单（“月度订单评审表”），同时主导内部订单评审过程。“顾客网络订单”,“月度订单评审表”,“订单风险与可行性评估查检表”,“海外产品出货物流过程监控查检表”,非EDI系统海外支持部门或海外办事处,“供货计划”会签,仅海外订单附加：,“订单风险与可行性评估查检表”会签海外业务员（或支持人员）接收订单→海外支持人员翻译订单→生产公司业务部转换内部订单→工厂生管1、生产公司的业务部根据海外订单转换内部订单（“供货计划”），评审按“供货计划”会签方式，原订单可作回签顾客之用；,2、翻译后订单的接收、传递、转换与评审，一般由业务内务负责，业务员监控订单的下达，并为订单的有效性负责。“顾客订单”“供货计划”,“订单风险与可行性评估查检表”,“海外产品出货物流过程监控查检表”,海外产品关联贸易海外支持部门或海外办事处销售公司：“月度订单评审表”或“供货计划”会签,生产公司：“供货计划”会签，仅海外订单，附加“订单风险与可行性评估查检表”会签；,在工厂的“供货计划”会签完毕后，由直接接单部门的业务主管将“顾客订单”正本回签顾客。a、对于所有EDI系统订单流转模式, 生产公司生管直接从EDI系统接单→生产计划,（若生产公司、关联公司无EDI系统权限，销售公司配合提供）,,b、对于非EDI系统、无实物进出订单流转模式,海外业务员（或支持人员）接收订单→海外支持人员翻译订单→销售公司→生产公司生管→生产计划,,c、对于非EDI系统、有实物进出订单流转模式,海外业务员（或支持人员）接收订单→海外支持人员翻译订单→销售公司→关联公司。。。→生产公司生管→生产计划,（这里的关联公司仅指有实物进出之关联公司，若关联公司无实物进出，订单不流转该公司）1、不论订单是否为EDI，只要存在关联贸易，优先采用关联模式；,2、若关联公司需要补出入库手续，该关联公司生管部门必须按关联路径补相关单据，详见工厂内部流程规定；,3、对工厂内部，无论是销售公司、关联公司、还是生产公司之间，若要下单，下单流程如下：,生管部门接收订单→生管转换内部请购单→采购填写采购订单→采购发采购订单至关联公司生管；,4、对于跨越关联公司下单的状况，下单公司应在内部订单上说明清楚：, 例： 正常关联订单路径：通用→嘉兴敏惠→武汉敏惠→嘉兴兴禾, 现订单路径：通用→嘉兴敏惠→嘉兴兴禾,5、关联对帐、开票按“关联贸易基本合同”第7条执行。“顾客订单”“供货计划”,“订单风险与可行性评估查检表”,“海外产品出货物流过程监控查检表”,3.0国内订单,（PPAP以后，含PPAP）EDI系统,（如东风日产）生管部门“月度订单评审表”会签生产工厂生管直接接收订单并转换内部订单→生产计划1、国内顾客如日产、通用等，通过网络系统发布订单，我司可直接由生产公司的生管直接接收（不能免除相关业务员监控订单的的责任），生管即为顾客代表的授权者，具体详见《业务管理程序》之顾客代表列表；,2、生产公司生管接收订单后，并主导转换成内部订单（“月度订单评审表”），同时主导内部订单评审过程。“顾客网络订单”,“月度订单评审表”,非EDI系统工厂业务部/业务中心“供货计划”会签国内顾客订单→生产公司业务部转换内部订单→工厂生管1、生产公司的业务部根据国内订单转换内部订单（“供货计划”），评审按“供货计划”会签方式，原订单可作回签顾客之用；,2、该类订单的接收、传递、转换与评审，一般由业务内务负责，业务员监控订单的下达，并为订单的有效性负责。,国内产品关联贸易工厂业务部/业务中心销售公司：“月度订单评审表”或“供货计划”会签,生产公司：“供货计划”会签；,在工厂的“供货计划”会签完毕后，由直接接单部门的业务主管将“顾客订单”正本回签顾客。a、对于所有EDI系统订单流转模式, 生产公司生管直接从EDI系统接单→生产计划,（若生产公司、关联公司无EDI系统权限，销售公司配合完成）,,b、对于非EDI系统、无实物进出订单流转模式,国内顾客订单→销售公司→生产公司生管→生产计划,,c、对于非EDI系统、有实物进出订单流转模式,国内顾客订单→销售公司→关联公司。。。→生产公司生管→生产计划,（这里的关联公司仅指有实物进出之关联公司，若关联公司无实物进出，订单不流转该公司）1、不论订单是否为EDI，只要存在关联贸易，优先采用关联模式；,2、若关联公司需要补出入库手续，该关联公司生管部门必须按关联路径补相关单据，详见工厂内部流程规定；,3、对工厂内部，无论是销售公司、关联公司、还是生产公司之间，若要下单，下单流程如下：,生管部门接收订单→生管转换内部请购单→采购填写采购订单→采购发采购订单至关联公司生管；,4、对于跨越关联公司下单的状况，下单公司应在内部订单上说明清楚：, 例： 正常关联订单路径：通用→嘉兴敏惠→武汉敏惠→嘉兴兴禾, 现订单路径：通用→嘉兴敏惠→嘉兴兴禾,5、关联对帐、开票按“关联贸易基本合同”第7条执行。,4.0临时订单,（PPAP以后，含PPAP）所有形式：,（传真/邮件/EDI系统等）所有顾客所有业务部门（业务中心/工厂业务部）按2、3类评审方式按2、3类订单处理方式1、临时订单可指小批量的、一次性的、零星客户或临时追加的订单等；,,交付类型与处理方式,序号顾客类型包装要求物流方式/,交通器具物流费用支付,（含包装/运输）报关与订仓交付异常额外费用,（合同约定除外）交付过程涉及文件,1.0所有顾客,（PPAP前新产品）若合同没有约定，按技术中心物流部门设计TBD若顾客支付样件费用，物流费用分摊到样件单价中,（项目工程师）顾客代表与顾客沟通后决定PPAP前样件交付的特别描述：,技术中心试作→技术中心生管部门以销售公司名义开“送货单”→按“交样订单”约定地点发货→新产品专员通知并传递送货单to销售业务员→销售业务员确认到货情况→顾客验收并回签“送货单”→销售公司业务员主导回款过程（同量产操作）,备注：,1、此处“送货单”仅为代名词，因各主机厂的“送货单”形式不一样，具体送货时单据的流转及回款的流程参见《交付与回款管理指南》（待编制）。,2、因技术中心直接发货，销售公司无实物进出，如果顾客支付样件款，按财务规定，销售公司业务须补做“入库单”。,3、如果接单部门不是销售公司，则接单部门协助销售公司业务员完成此过程（如业务中心国内拓展部门）。“顾客订单”“交样订单”,“技术报价”,2.0关联贸易顾客《基本贸易合同》之,二十四条（七）款规定详见“关联贸易件汇总”“关联贸易基本合同”,“关联产品购销合同”,“关联贸易件汇总”,3.0所有顾客,（PPAP后产品，含PPAP）TBD(按客户需求)TBD(按客户需求)TBD顾客代表与顾客沟通后决定详见“集团量产产品交付汇总”,（包含海外的国际的出口模式）“集团量产产品交付汇总”,, 交 样 订 单 ,版次：编号:,客户名称发货,日期到货日期制定日期,到货地址,收货人联系电话,需求程度 紧急 急 一般,序号产品件名产品件号数量单位备注,要求说明：,1、是否可在星期六/日到达对方 可以 不可以,2、建议发运方式 汽运 空运 海运 快递 包车 其他：,3、货物保险 是 否,4、是否由对方在指定点自提 是 否 到我司自提,5、是否对方承担运费 是 否,6、订单要求 匹配验证 外观评审 实验品 补货 习熟件 其他： ,7、标签要求 客户指定标签 MINTH专用标签 其他： ,8、文件要求 附检查报告 附十倍断面图 否 其他： ,9、包装要求 按客户要求 MINTH内部要求 否 其他： ,10、产品价格 按既定单价 新单价 没定价,11、发票开据方式 随车 邮寄 暂不开,12、回款 既定方式 款到发货 暂不支付,发货追踪（备注）：,会签项目副总项目担当生管审批经 办,,订单风险与可行性评估查检表,客户：生产工厂：,订单号/预示订单号：下单日期：,海外业务员：评审日期：,本批订单或预示订单是否存在下述风险：是否存在风险时的对策措施对策后是否无些风险备注/简要说明,1.0是否对称件订单量不平衡,2.0是否订单数量与预示量差异≥20%,3.0是否无预示的紧急订单,4.0是否自然灾害,如台风/雪灾/洪灾/泥石流/地震/大停电等等,对交付有影响,5.0产能是否足够（含作业员/设备/工装等）,6.0同时几个客户的订单是否有冲突,7.0原材料/配件是否有保证供应,8.0是否有设变影响交付,9.0新产品量产是否已得到PSW认可,10.0其他风险（由生管自行判断是否有）,结论：经过上述风险模式识别与评估，本批订单按期保质交付□无风险！立即安排生产！,□有风险！请总经理裁决！,生管担当评审者/日期：工厂总经理裁决意见/日期：,,生管主管复核人/日期：,注：,1》本查检表作为海外订单交付风险控制的预案措施针对每批订单由工厂生管担当强制执行.,2》本查检表随附相应订单/预示订单原件或复印件方为有效.,3》收到客户/业务订单后的2个工作日内必须完成本订单见险与可行性评估，并将意见在订单/预示订单上回签给客户/业务员转回签给客户.,4》若生客评估本批订单无交付风险，工厂总经理不必签批裁决意见.,,海外产品出货物流过程监控查检表,客户：生产工厂：,订单号：下单日期：,海外业务员：出厂日期：,本批订单出货后的物流过程监控：确认者是否预期/需求的,时间（安全库存量PCS）实际达成的,时间（安全库存量PCS）备注/简要说明,1.0报关是否按预期时间完成？,2.0订仓是否按预期时间完成？,3.0是否按预期时间上船？,4.0是否按预期时间开船？,5.0是否按预期时间到达海外某指定港口？,6.0是否按预期时间到达客户仓库？,7.0客房仓库当前库存量是否满足供需双方设定的安全库存量？,8.0是否有其他物流风险？有的话请说明海外业务员,工厂生管/,报关员等,结论：经过查检，本批订单的物流过程□无风险！可按期交付！,□有风险！会延迟到达！,可能延期交付时的应对措施（由相关人员说明,较复杂的ACTION PLAN可另附页说明）,注：,1》本查检表作为海外订单交付风险控制的预案措施针对每批订单由工厂生管担当强制执行.,2》本查检表随附相应发货单复印件方为有效.,3》某批订单生产计划排定后开始此查检流程，由生管负责督促落实.,4》有交付风险时，工厂总经理需在ACTION PLAN上签批意见（也可在本表上直接签署意见）.
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